Die strategische koers levert tastbare resultaten op. In 2024 behaalde Nedap voor het eerst meer dan 100 miljoen euro aan terugkerende omzet uit softwareabonnementen en diensten, inmiddels goed voor 40 procent van de totale inkomsten. Beleggers waarderen die omslag: de beurskoers steeg sinds begin 2025 met meer dan 60 procent, een ongekende stijging in de zestien jaar dat bestuursvoorzitter Ruben Wegman aan het roer staat.

In dit interview vertelt Wegman hoe Nedap met digital twin-technologie waarde creëert in uiteenlopende sectoren, hoe kunstmatige intelligentie de volgende groeimotor kan worden, en waarom de onderneming ondanks haar sterke innovatiedrang bewust vasthoudt aan een “schone balans” en stabiel dividendbeleid.



1. Kunt u die scherpe koersstijging verklaren?
“Blijkbaar zijn we bij beleggers in een ander vakje gekomen. Dat was ook de bedoeling toen wij de overgang maakten van een industrieel bedrijf naar een technologiebedrijf. We werden altijd gezien als de Nederlandsche Apparatenfabriek. Nu beginnen we te merken dat andere beleggers geïnteresseerd raken. Onder andere het feit dat wij honderd miljoen euro aan terugkerende omzet hebben, zorgt ervoor dat andere beleggers naar ons kijken.”

2. Wat bedoelt u met die digital twin-technologie?
“In alle markten waar wij actief zijn maken wij een digitale representatie van de fysieke wereld. Wij werken op het grensvlak tussen de virtuele en de fysieke wereld. Er zijn bedrijven die heel goed zijn in hardware, er zijn bedrijven die 71271heel goed zijn in software, maar er zijn er weinig die het allebei kunnen, zoals wij. 

Doordat wij een brug leggen tussen de virtuele en de fysieke wereld kunnen we op allerlei manieren toegevoegde waarde leveren. Daardoor zijn wij goed gepositioneerd om te profiteren van de kansen die AI biedt. We kunnen AI toepassen op enorme hoeveelheden data en daar direct waarde mee creëren. Het gaat om concrete toepassingen die klanten echt verder helpen. Dat is het onderscheidende vermogen van Nedap.”

3. Hoe werkt dat concreet in bijvoorbeeld de veeteelt?
“Wij hebben de technologie om gegevens te krijgen over koeien die in een mega-stal staan. Dat kan met RFID-chips, sensoren, of met camera’s en beeldherkenning. Een koe die minder drinkt of afwijkend beweegt, herkennen wij vroegtijdig. Zo kan gericht worden ingegrepen en neemt het antibioticagebruik drastisch af. Een ander voorbeeld is inseminatie. Op het moment dat een koe tochtig is, gaat ze meer en anders bewegen. Daardoor kun je het ideale inseminatiemoment bepalen en krijg je een grotere kans op een drachtige koe. Wij kunnen vanuit de virtuele wereld ook acties in de fysieke wereld aansturen. Zo scheidt ons systeem volautomatisch de tochtige koeien nadat ze zijn gemolken. Door de schaalvergroting in de veeteelt is er een enorme behoefte aan deze slimme technologie. Wij zien nu met name in Amerika dat de vraag hiernaar heel erg hard groeit.”

4. Zorgt dit voor de groei van die terugkerende omzet?
“Er is een groot verschil in het aankooppatroon tussen Europa en Amerika. In Europa kopen bedrijven meestal technologie op het moment dat ze een nieuwe melkstal bouwen. Ze gaan naar de bank en die leent ze het geld voor de investering. In Amerika willen bedrijven liever een bepaald bedrag per maand betalen voor de dienstverlening. Ze willen niet vooruit investeren, maar betalen vanuit de besparingen die ze realiseren. Dat zorgt voor terugkerende omzet.”

5. Speelt AI verder nog een rol bij Nedap?
“AI verandert niet alleen onze producten, maar ook ons eigen werk. Van softwareontwikkeling tot controlling: overal zien we kansen om processen te versnellen en te verbeteren.”

6. Wat doet Nedap in de zorg?
“We zijn begonnen met de zorgregistratie, toen hebben we zorgplanning en cliëntendossiers toegevoegd. Nu draait eigenlijk de hele organisatie op ons systeem. Van het inplannen van mensen en het wisselen van diensten tot het uitwisselen van capaciteiten tussen organisaties, het invoeren van declaraties en het inzetten van zorgtechnologie. We doen dit niet in ziekenhuizen, maar wel in de rest van de zorg, van de ouderenzorg en gehandicaptenzorg tot de GGZ. We hebben onlangs voor het eerst sinds lange tijd een overname gedaan, namelijk die van MediKit. Dat is een bedrijf dat een administratiesysteem heeft ontwikkeld voor huisartsen.”

7. Wat is de omvang van die markt?
“Voor de zorg moet je niet alleen kijken naar wat er nu wordt uitgegeven aan software, maar ook naar het potentieel van zorgtechnologie. Een derde van de zorgvraag kan in potentie worden opgevangen met technologie. Omdat het om tientallen miljarden per jaar gaat, opent dat een markt van enkele miljarden waar wij een substantieel aandeel in kunnen veroveren.”

8. Wat is de overlap? Zijn koeien niet heel anders dan patiënten of cliënten?
“Of het nu gaat om mensen, dieren of producten, we zien altijd patronen in gedrag, die we kunnen meten en begrijpen. We zijn nu zo succesvol in de detailhandel, omdat we daar onze platformtechnologie uit de zorg toepassen. Onze ervaring met robuuste hardware voor de veehouderij komt weer van pas in de beveiligingsmarkt. Er is veel overlap; niet alleen qua technologie maar ook wat betreft het winnen van marktaandeel. Wij waren altijd een enthousiaste uitvindersclub die heel veel geld investeerde in nieuwe dingen. Als we die drie keer hadden verkocht, verloren we al snel de interesse. Nu we streven naar marktleiderschap in al onze sleutelmarkten, is het essentieel dat we hetzelfde product aan zoveel mogelijk klanten verkopen. Die vaardigheid kunnen we in al onze markten goed gebruiken.”

9. Innovatie is heel belangrijk. Tegelijk bent u gestopt met de eigen productie. Is dat niet met elkaar in tegenspraak?
“Dat is een terechte observatie. Het lijkt dat als je zelf produceert, je altijd meer kennis hebt van het productieproces. Maar als wij uitbesteden, zijn wij nog steeds heel druk bezig met de productie en de aanvoer van componenten. We hebben daarvoor nog steeds de expertise in huis. Een klein team van inkopers staat voortdurend in contact met alle schakels in onze toeleveringsketen.”

10. Het dividend is de afgelopen jaren ongeveer even groot als de winst per aandeel. Blijft dit zo?
“Ja, het is heel saai, maar wel consistent. Wij zijn natuurlijk een heel gek bedrijf. We hebben flinke ambities, we investeren veel en tegelijk betalen we dividend uit. Dat kunnen we doen omdat wij investeringen niet activeren op onze balans. Wij zijn daar heel terughoudend mee.”

11. Waarom doet u dat?
“Het ergste dat er kan gebeuren, is dat we een investering van tien miljoen euro hebben geactiveerd en dat een product niet succesvol is. Dan hebben we de omzet en de winst niet, maar moeten we wel afschrijven. We overwegen pas om te activeren als er bewijs is dat er vraag is naar een product, maar vaak is dat dan al niet meer nodig. Het zorgt ervoor dat wij een heel schone balans hebben.”

12. Is er een kans dat Nedap wordt overgenomen?
“Die kans is er altijd, maar dat zien wij niet als iets positiefs. Veel van onze concurrenten zijn eigendom van investeringsmaatschappijen. In onze kernmarkten zijn wij juist een van de weinige partijen die volledig op eigen kracht groeien. Wij kennen niet die sprintjes van drie tot vijf jaar waarna een bedrijf weer van eigenaar wisselt. Daarom is de beurs voor ons aantrekkelijk. We hebben een stabiele groep aandeelhouders die onze strategische koers begrijpt en steunt. Dat de koers de afgelopen maanden sterk is gestegen, vinden we mooi voor de aandeelhouders, maar het is niet iets waar wij dagelijks mee bezig zijn. Sterke schommelingen kunnen intern zelfs tot onrust leiden.”

13. Waar komt die onrust vandaan?
“Binnen het bedrijf leven zulke koersontwikkelingen wel. Mensen vragen zich af wat dit betekent en hoe ze het moeten duiden. Via een stichting is 3,8 procent van de aandelen in handen van medewerkers. Sommigen doen vanaf het begin van het programma mee en hebben inmiddels een belang opgebouwd dat gelijkstaat aan een netto jaarsalaris. Dat is serieus geld. Daardoor kijken zij op een andere manier naar Nedap dan wanneer het enkel hun werkgever zou zijn.”

14. Bent u zelf nog scherp?
“We hebben hier de uitspraak dat als je over vijf jaar je huidige baan op dezelfde manier uitvoert, de kans bijzonder klein is dat je nog relevant bent. Dat geldt zeker voor een bestuursvoorzitter en dat betekent dus dat mijn rol de afgelopen jaren echt heel erg is veranderd. De leidinggevenden van de marktgroepen hebben veel meer verantwoordelijkheid gekregen en de samenstelling van de directie is veranderd.”

15. Na zestien jaar kunt u dus nog wel vijf jaar vooruit?
“Precies.”